1世纪继续这种做法。”不同的并不仅仅是时尚潮流，商业运作手法亦在与时俱进，威廉并不想落入历史及前人的窠臼。在奢侈高端品牌的风光背后，客观的财务报表呈现的是一个让人惊奇的低利润商业模式。

　　威廉是否将在这方面为雅诗兰黛带来激进的变革？很明显，华尔街对此充满期待。威廉对于旗下26个品牌，将会有进一步的调整和审视。业绩不理想的品牌，是否会被放弃？成本控制方面，又在何处存在何种空间？这些都是威廉在未来将继续思索的难题，或许他可以找到执行和解决方案。目前总部设在纽约市的雅诗兰黛生产设施分布在美国、比利时、瑞士、英国、德国、日本和加拿大等地，对比生产成本来讲，在广告营销方面雅诗兰黛可以实现的成本节约空间更大。

　　威廉更加重视的另一个方面是渠道。在过去，雅诗兰黛的渠道由高级百货公司主导，而现在其独立自有的专门店已达518家，覆盖Aveda、Origins和M.A.C.等品牌。对比各竞争品牌互相争妍斗艳的百货公司柜台，品牌专门店对于突出其个性及特色，当然有不可比拟的优势。改变正在进行，这当然避免不了与旧有渠道的冲突和摩擦，威廉的创新和改革，面临的是新旧商业渠道相结合所带来的考验和压力，甚至莱纳德本人，就曾对品牌专门店的渠道方式表示质疑。

　　尽管如此，渠道的多样化已被列入雅诗兰黛的五大战略当中，其它的四大战略还有产品创新、产品类别全面开拓，以及从父亲莱纳德手中继承的全球扩张，寻找收购及特许经营商机等战略方向。值得一提的是威廉在产品类别全面开拓方面的又一次出乎意料的举动——对于Origins品牌的重视。该品牌产品强调纯天然植物配方的环保特性，从产品类别来说，其旗下的部分沐浴类及全身肌肤护理产品，更强调自然配方，而非雅诗兰黛集团一贯标榜的时尚特性，可以说在雅诗兰黛整体品牌阵容中是一个“另类”，但与全球环保潮流对应来讲，也是一种“另类”时尚。

　　现年45岁的威廉，与父亲一样毕业于全球最顶尖的沃顿商学院，或许他深得该学院“只创造新规则”理念的熏陶，能够创造出雅诗兰黛的商业运营新规则？雅诗兰黛的21世纪全新挑战，已来临。

　　访谈

　　以雅诗兰黛为家

　　——访雅诗兰黛中国区总经理 沈祥梅

　　M：您对兰黛家族祖孙三代人印象如何？

　　沈：见到兰黛夫人时，她已经80多岁高龄了，但仍坚持参加香水业务的工作，她是一个非常有活力，非常可爱的老太太，精力旺盛，她讲她自己的产品和故事，现场的感染力极强，对品牌的热情让人很感动。我认为她是一个经典的传奇人物，不光是作为公司创始人。

　　兰黛先生是把这个美国企业带到全世界的非常关键的人物。我感触最多的是他个性的温暖和对生意深切的了解，他对每一个小环节都有体验，他真正把这个企业的家族精神发挥到完美。比如说在中国，他第一个去握手的绝对不是百货公司经理，而肯定是我们柜台的美容顾问，这个细节让员工非常感动，觉得雅诗兰黛真正把每一个员工当作自己的家人。

　　威廉当然不一样，他比较年轻，相当有活力，他有一个新型上市企业领导人必须有的一些视野和认识，但三个人有相通和神似的地方，就是对企业和家族名字的呵护精神和对事业的热情。

　　M：兰黛家族三代人的管理风格有何不同？

　　沈：有一个故事：创业当初兰黛夫人去推销产品时，曾经有百货公司经理问，雅诗兰黛和其他牌子有什么不同？兰黛夫人就讲了一句话：因为我知道它是最好的。兰黛三代人对于兰黛这个姓氏，对兰黛这个品牌的感情超过了一个品牌，而是蕴含他们家族的传承精神。

　　兰黛先生更像一个比较传统的企业家，对人的关注更多；威廉管理风格较新式，比较注重系统、效率和数字。实际上与其说这是两代人的差别，倒不如说是时代的演变和发展，在上世纪五六十年代企业家通常都有对人的依赖性，而新兴的企业家可能都对系统性、效率和数字性更重视。

　　M：如果说兰黛夫人面临一个创业者如何巩固品牌的问题，那兰黛先生和威廉面对的问题有何区别？

　　沈：兰黛先生仍处于企业发展期，而现在我们已经是全球第五大化妆品集团，威廉的挑战是怎样在既有基础上寻找更多的成长机会，以前是更关注怎样让公司在成长的时候走得更稳健，现在是如何在稳健中继续求成长，面对的挑战是不同的。

　　而兰黛先生现在不光是在企业收购和品牌管理上积极介入，他甚至积极参与主管级别的人员培训，自己教授品牌管理。

　　M：中国市场拓展以来经历了兰黛先生和威廉两代人的管理期，他们的影响有何不同？

沈：1993年进入中国市场的决定，

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