是兰黛先生的远见，播这个种子的人是兰黛先生，他看到了未来的希望。他上世纪60年代第一次来中国，那时候中国人不是穿灰就是穿蓝，可是他走在街上，看到一个女士穿蓝色外衣，风吹过时，他发现她蓝色外衣的衬里是红色的，非常鲜艳的红色。实际上他看到的是中国人对时尚、对美潜在的需求。他也常常谈到，中国人是最有企业家精神的民族，以后的市场潜力会非常大。

　　今天威廉用系统性的方式管理公司资源和人力，重视信息化的科技手段。威廉强调中国的战略性地位。两个重要的创举都是在威廉领导下进行的：第一是在中国成立全球第六个研发中心，从而更深层了解亚裔的需求，中国有很多很好的原料供应商，包括在国外很流行的中草药。因此研发中心的成立能让公司拿到第一手的消息，还能和供应商有一个交流的平台。第二是在中国成立亚太营运中心，加固中国在整个供应商原料上的资源，而不仅仅把中国当作一个营销市场，威廉看到的是中国从原料供应商和材料上能给雅诗兰黛集团提供的契机。这也是一种发展的远见。

　　M：威廉对中国市场的态度如何？

　　沈：中国市场绝对是一个跨国企业未来5年、10年、20年成长的一个最大动力，我们对中国市场期待很高，在美国我们在整个高档化妆品领域占市场份额的50%以上，在中国目前是20%。

　　M：您如何把雅诗兰黛的核心经营理念移植到中国并变通？

　　沈：我们公司有自己的特质，很重要的是把整个集团的特质发挥出来，包括对品牌的坚持，对每个细节的掌握。

　　由于我们是一个家族的上市公司，家族气氛很重，这体现在氛围上，而并不是决策或经营权上，大家并不是“家臣”，而是家庭成员，我们必须保持向心力和团结力。

　　兰黛先生是非常注重人员的领导人，他曾讲过，在我们集团中有三个最重要的女人：第一是创始人雅诗兰黛夫人；第二是我们的顾客；第三就是第一线的从业人员，也就是我们的美容顾问。

　　至于变通方面，我觉得优秀的品牌理念是全球相通的，不同在于中国消费者人口结构的不同，比如说中国享受高档化妆品的族群年龄偏小，因此化妆品的需求会不同，比如在欧美人们更喜欢抗皱的产品，但对中国人保湿美白更重要。

　　M：目前中国市场的进展如何？

　　沈：26个品牌目前已有8个进入中国，过去3年我们注重后勤组织的建立，注重扩大已经进入中国的品牌的影响面；3年后比较心有余力，就带来了LA MER，今年陆续引进了5个品牌，今后要让现有8个品牌继续稳固，随后会积极准备一些新品牌的进入。雅诗兰黛和倩碧仍是我们最重要的两个品牌，目前占据集团全球销售额的70%，在中国则达到95%以上。

　　在中国我们2006年度市场成长率预期为50%以上。

　　M：在中国面临何种挑战？

　　沈：中国市场变化快，市场很大，如何跟上这种变化是一个挑战。每年两位数的增长率对每一个员工都是压力。但凭着对品牌的信心，我们就能实现预定目标。

　　我们做得最好的是品牌管理，26个品牌各有个性，不存在内部竞争的问题，不会踩线，相反能到达每一个目标消费群，这是我们的优势。雅诗兰黛公司在中国永远不会变的是对品牌的管理、对品牌的尊重、对员工的尊重，这是我们的核心，但营销手法、产品发展速度等都会随市场需求而调整。品牌定位也不会变，但会让品牌与时代潮流同步，比如雅诗兰黛永远是面向高端市场的经典奢华品牌，但会随着时代对奢华定义的不同而对产品有所调整。

　　M：为什么喜欢这份工作？

　　沈：我在1992年加入雅诗兰黛，我很喜欢化妆品行业带来的新鲜潮流感，以及贴近一线员工带来消费者感受的真实感。另外我真的喜欢雅诗兰黛的各个品牌，兰黛家族坚持品质的理念和家族式的文化感染我。公司真的把员工当作家人来对待，除了带给员工软性氛围上的感受，以家人来重视外，我们在决策经营管理上是非常标准的、透明的、严谨的美国公司。

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